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Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) : diagnostic rapide des dysfonctionnements d’une organisation

Gilles PellerinLors de mes études en 1983 pour préparer ma certification, je me suis passionné pour les travaux d’E. BERNE présentés dans son ouvrage : « Structures and Dynamics of Organizations and Groups » (référence 1).
E. BERNE y présente, à partir de l’observation du fonctionnement des hôpitaux, les éléments scientifiques de base de toute organisation quelle qu’elle soit, ainsi qu’une procédure en six schémas pour réaliser un diagnostic de structure.
Ces notions sont synthétisées par E. FOX sous la forme d’un tableau (Figure 1) présentant en un format pratique les mots clés de l’analyse des structures, ainsi qu’une répartition logique en colonnes des éléments d’analyses (référence 3).
C’est au travers de ce tableau que j’utilise de façon opérationnelle l’apport d’E. BERNE.
Je voudrais vous faire partager la puissance de diagnostic et donc d’intervention que j’ai acquis par l’intégration de cet outil.
Etant conseil auprès d’entreprises…(secteur privé essentiellement : construction électrique, téléphonique, informatique, services, …), j’ai pu observer au cours d’une série d’interventions significatives, différents dysfonctionnements. Ceci m’a amené à formuler une hypothèse explicative, que j’ai pu par la suite tester et vérifier à plusieurs reprises durant les cinq dernières années (à raison d’environ dix interventions par an).

Mon raisonnement s’appuie sur la notion de différenciation de l’imago d’un membre d’un groupe. Prenons le tableau de Fox et intéressons-nous à la troisième colonne « membre du groupe », et plus particulièrement la « structure privée ».
BERNE montre que l’imago du membre du groupe est différenciée du provisoire au secondaire –réf. 1a- (secondaire étant ici à prendre au sens de détail de 2ème niveau). Plus cette différenciation est importante, plus le membre est en phase avec l’idéologie du groupe et plus il se sent en cohérence avec les autres membres.
Pour caractériser le degré d’ajustement de l’imago, BERNE propose d’observer la manière dont les membres structurent leur temps (–réf.1b-)
J’ai constaté qu’un membre, capable d’intimité avec les autres membres de la structure, peut mettre son énergie dans un autre type de structuration du temps de façon significative ; j’ai appelé cet « ajustement retour » : REGRESSION dans l’ajustement de l’imago.
Mon hypothèse est alors la suivante :
Lorsqu’il y a régression dans l’ajustement de l’imago d’un ou des membres du groupe, IL Y A CORRELATION entre le type de STRUCTURATION DU TEMPS de ce(s) membre(s) et l’ORIGINE DU DYSFONCTIONNEMENT, origine qui apparaît dans une COLONNE PRECISE DU TABLEAU DE FOX.
Pour chacun des types de structuration du temps et les dysfonctionnements qui lui sont liés, je me propose d’abord d’évoquer les observations qui m’ont amené à formuler l’hypothèse et les explications que j’en ai donné, et de présenter, ensuite les sources des dysfonctionnements et les options pour en sortir.

LES « RETRAIT » (BERNE n’évoque pas cette structuration du temps. Personnellement j’ai observé certaines situations extrêmes où cela a un sens.) et « RITUEL » renvoient à la colonne « Leadership » –réf.1c- (Figure 1)
Pour un ajustement de l’imago au niveau du stade le moins différencié, le provisoire, BERNE propose une structuration du temps de type « Retrait-Rituel ». Une régression de l’imago à ce stade au sein de l’entreprise, se manifeste par peu d’échanges entre les membres du groupe, qui quittent peu leur poste de travail, la performance étant située au niveau de la « survie de l’individu » ; l’absentéisme et le turn-over menacent d’augmenter dans des proportions importantes si la situation dure.
L’hypothèse que je propose dans ce cas est que le retrait – rituel est lié à un dysfonctionnement dont l’origine est classé dans la colonne « Leadership » du tableau de FOX (Figure 1) ; le chef est absent ou contesté, les services fonctionnels (référence 4) jouent le rôle « d’œil de Moscou ».

Le problème observé peut avoir 3 origines :

1. Le problème est lié au rôle du leader

LES MEMBRES NE SAVENT PAS QUI VA JUGER LEURS PERFORMANCES

J’ai observé ce phénomène dans les situations suivantes :

  • la direction de la structure est assurée par une personne non connue physiquement. Ceci est flagrant lorsque le Leadership est désigné, par les membres du groupe, au travers d’une entité impersonnelle, comme par exemple : « le 4ème étage », « la rue… », « ceux de Paris… », etc… Une option proposée au leader peut être de décider d’une action de « relation publique » interne.
  • Le leader se comporte comme un despote de droit divin, d’où les surnoms de Napoléon, Louis XIV… Il peut être suggéré au leader d’entreprendre une démarche en conseil individuel, voir une psychothérapie, …
  • Le départ du leader est annoncé alors que son remplaçant n’est pas encore connu. Les options possibles pour le leader sont d’anticiper l’annonce du remplaçant, de donner les informations le plus rapidement possible, etc, …
  • Le leader responsable –réf.1d-, celui en titre n’assume pas la responsabilité de proposer une solution à un problème inédit dépassant la compétence des opérationnels (référence 4). L’option que je propose au leader est d’envisager un plan visant à l’acquisition des compétences, ou au pire, de désigner officiellement qui est en charge de la responsabilité…(cf la notion de leader effectif –réf.1e-).

2. Le problème est lié au décalage de cadre de référence entre le leader et les membres du groupe

LES VALEURS DU LEADER DIFFERENT DE CELLES EN VIGUEUR DANS L’ENTREPRISE

Il est important pour lui de vérifier les points suivants :

  • L’évèmère –réf.1f-, le fondateur était très vraisemblablement une personne à fort charisme et ses valeurs à l’époque se sont révélées pertinentes puisque l’entreprise existe toujours ;
  • Ou : Le leader précédent, qui a réussi, est encore influent dans la structure générale et annonce en clair, ou par l’usage de transactions à double fonds, que seule sa manière de diriger était la bonne (cf la notion de leader primal –réf.1g-)

Le leader en titre (cf leader personnel –réf.1h-) peut alors envisager les options suivantes :

  • a. Il lui faut admettre qu’effectivement les valeurs en place sont performantes. Son premier travail est de les intégrer rapidement et ainsi résister à la tentation d’assimiler puissance avec « imposer son cadre de référence ».
  • b. Ses propres valeurs lui semblent préalables à celles en vigueur. Il se donne le temps (1, 2 ou 3 mois) pour argumenter et préparer leur mise en place; Si les arguments sont valables, c’est gagné ; sinon, le leader a gagné l’occasion de ne pas faire… une « boulette ».
  • c. « Il y a le feu » et il a été choisi pour gérer l’urgence, jouer les « pompiers ». Comme ces derniers, le leader ne doit pas hésiter à « sacrifier » certains éléments pour mettre en œuvre les valeurs qu’il pense adéquates.

Il est nécessaire de tout annoncer clairement au départ.

3. Le problème est lié au fonctionnement de l’appareil – 1j – (représenté dans l’entreprise essentiellement par les services fonctionnels réf.4)

LES SERVICES FONCTIONNELS (référence f4) PASSENT DU ROLE DE FACILITEUR AU NIVEAU DU « PROCESS » DE REALISATION DE L’ACTIVITE A CELUI DE POMPE A ENERGIE.

La situation la plus courante est générée par le fait que le leader ne sait plus comment être informé de l’évolution de l’environnement –réf.1j- de sa structure. Il est dans l’illusion d’obtenir ces informations par l’intermédiaire des opérationnels (réf.4) de sa structure. Afin d’obtenir des informations fiables, il va leur demander de remplir des documents importants en volume et en détails. Rapidement, les opérationnels, qui ne vont plus pouvoir assurer correctement le travail à partir duquel ils sont jugés en fin d’année, comprennent consciemment ou inconsciemment que leur intérêt est de bloquer le système.
Une solution pour le leader est de rechercher la façon la plus adaptée d’obtenir des informations en direct de son environnement.
Les « Passe-temps » renvoient à la colonne « canon »–réf.1k-(standards)(Figure 1)
Pour une régression dans l’ajustement de l’imago au niveau adaptatif, pour lequel BERNE propose une structuration du temps de type « Passe-temps », j’ai observé que les membres de l’entreprise se regroupent par affinité : sexe, âge, formation, classe sociale, spécialités… (on peut ici évoquer les notions de coterie ou de lobby).
Les explications que j’en donne est que la vocation de l’entreprise ne répond plus à une réalité économique ; les objectifs sont absents, imprécis ou irréalistes ; l’organigramme opérationnel n’est pas défini ou connu, il ne répond pas ou plus aux nécessités de l’instant ; la culture –réf.1l- de l’entreprise change de façon adéquate, trop vite ou trop lentement, personne ne s’y retrouve plus…
Face à ces dysfonctionnements, certains membres de la structure vont éprouver le besoin de se regrouper par affinité dans le but de définir leurs propres standards (il apparaît que ces personnes aux affinités communes ont souvent les mêmes passe-temps). Les références de la structure ne sont plus adéquates face à la demande de l’environnement.

J’ai pu constater que les origines possibles du dysfonctionnement, à rechercher avec le leader sont à nouveau situées à 3 niveaux.

1. Au niveau des fondements :

  • un changement récent d’appellation de la structure est mal venu.
  • le « métier » de l’entreprise devient obsolète, ou le choix d’un nouveau « métier » n’est pas judicieux. Le leader peut dans ce cas utiliser des organismes compétents pour définir, vérifier les opportunités de l’entreprise en terme d’image et de stratégie.
  • Les objectifs et/ou les règles sont obsolètes, imprécis ou inadéquats. Une option est de retravailler sur la demande de l’environnement au niveau du service rendu.
  • Les procédures d’amendement des objectifs ou règles n’existent pas ou sont inadaptées. Il peut être important de répondre aux questions : « quoi », « où », « quand », « qui », « comment », et « combien ».

2. Au niveau de l’organisation

  • L’implantation géographique des personnes ou des sous-structures est mal étudiée.
  • L’organigramme théorique semble sorti tout droit du dernier ouvrage de management à la mode.
  • La définition des rôles des opérationnels est mauvaise ou inexistante.

Une solution pour le leader est de vérifier en quoi chaque élément de l’organisation va permettre effectivement d’atteindre les objectifs fixés. Pour cela, il est conseillé de définir les éléments de l’organisation à l’occasion d’une négociation OK++ (référence5) entre le leader et les responsables opérationnels qui vont effectivement faire fonctionner la structure.

3. Au niveau de la culture de l’entreprise

  • Une fonction technique est plus valorisée que d’autres ou obtient des privilèges.
  • Des membres de l’équipe se voient confier une fonction pour laquelle ils ne sont pas formés, ou sont incompétents.
  • Le leader introduit soit de nouvelles techniques ou technologies qui échappent au domaine de compétence de certaines personnes, soit de nouveaux spécialistes qui portent l’image du changement et du modernisme.
  • Le leader ne respecte pas les us et coutumes de son environnement qui manifeste des signes de mécontentement (cf l’étiquette –réf.1l-).
  • Le leader veut gommer toute forme d’originalité (« tout le monde dans le même moule »), ou au contraire veut imprimer trop vite un caractère fusionnel à sa structure (« tous copains et tout de suite », cf le caractère du groupe –réf.1j-).

Pour remédier à ses dysfonctionnements, le leader doit être attentif à une gestion équilibrée des signes de reconnaissance, repérer les éléments de la culture les moins rigides afin d’ajuster le caractère spécifique du groupe.

Les « jeux psychologiques » –réf.1b- renvoient à la colonne « membres du groupe » (Figure 1)

Une structuration du temps de type « jeux psychologiques », correspondant à une régression de l’imago au stade adaptatif, se traduit au sein d’un groupe par la mise en œuvre de « jeux » à dominante d’esprit de compétition malsaine.
Ce comportement peut s’expliquer par le fait que l’évolution de la demande de l’environnement n’a pas entraîné d’ajustement dans la répartition des tâches des responsables et celle des décisions ; ou bien un membre du groupe à faire le « tour de sa fonction » et ne sait pas se prendre en charge pour gérer son évolution de carrière.

Ces explications nous renvoient à la colonne « Membres du groupe » du tableau de Fox.
J’ai pu vérifier en effet que le membre de la structure a la secret espoir d’obtenir plus de travail, de responsabilité, de promotion que ses collègues, pensant que la structure est suffisamment floue pour en profiter. La personne joue à des jeux psychologiques pour manifester de façon indirecte qu’elle aspire à un changement.

Diverses situations caractéristiques sont illustratives des jeux psychologiques. Par exemple, la personne va :

  • Refuser systématiquement l’introduction de toute nouvelle méthode dont la bureautique (jeu « stupide »).
  • Critiquer de façon non fondée et systématique tout ce qui vient de la hiérarchie (jeu « défaut »).
  • Exagérer un handicap personnel pour se trouver un alibi pour refuser du travail (jeu « Jambe de bois »)
  • Rendre les autres responsables de ce qui lui arrive (jeu « Sans toi »)
  • Refuser de prendre une responsabilité sous prétexte que « l’on est tous dans le même bateau, donc je ne fait rien tant que les autres ne bougent pas » (jeu « c’est toi qui m’a entraîné là-dedans »).
  • Créer une situation entre les autres personnes visant la création de conflits entre elles (jeu « battez-vous »)
  • Se mêler de vouloir arranger les choses qui ne la concernent pas (jeu « j’essaie seulement de vous aider »).
  • Déléguer exagérément, « inviter » l’autre à faire des erreurs (jeu « Cette fois je te tiens salaud »)
  • Se faire remarquer par des maladresses inhabituelles en vue de provoquer l’attention (jeu « Schlémiel »)
  • Laisser entendre que « sans les patrons, tout irait plus facilement » (jeu « sans eux »), etc…

L’option peut être de revérifier et repréciser avec le leader et auprès des membres du groupe qui fait quoi dans la structure. Il est utile de profiter d’un entretien individuel pour faire le point sur l’évolution de carrière de la personne.

« L’activité sans intimité » renvoie à la colonne « travail du groupe » (Figure 1)

Le dernier type de structuration du temps pouvant entraîner un dysfonctionnement est « l’activité sans intimité ». En effet, une régression à ce stade fait apparaître des comportements « individualistes » : chacun se limite uniquement à son travail sans se préoccuper de la cohérence globale, s’il y a un problème, c’est la « faute des autres », personne ne soucie de traiter les interfaces, il y a peu de définitions d’un « process » de réalisation de l’activité.
J’ai expliqué ces comportements par un manque d’informations du personnel opérationnel sur l’activité globale ; la hiérarchie utilise des transactions à double fonds (langue de bois) ; les aspects positifs des Etats du Moi : « Enfant Adapté Rebelle Positif » (EAR+) et « Enfant Libre Positif » (EL+) (dans le modèle de fonctionnel) (Référence 6) ne sont pas admis et donc pas favorisés.

L’activité sans intimité nous renvoie à un problème dans la colonne « travail de groupe » : la structure a la croyance (exagérée) que tout (solution) est dans l’Organisation.
Une solution proposée pour la résolution des problèmes est de faire avec le leader la mesure de la performance d’un individu ou d’un groupe là où elle justifie son efficacité, confier le leadership à un opérationnel qui peut s’appuyer en cas de besoin sur les fonctionnels.

CONCLUSION :

Diagnostic rapide ?

Une ½ heure si un observateur vous fournit des informations à partir d’un Adulte décontaminé à 2 jours s’il est nécessaire de vérifier les informations par des interviews ou des observations in-vivo.

A qui se donnent ces conseils ?

Sauf demande argumentée express du leader les premières conclusions lui sont réservées en tête-à-tête dans des conditions respectant les règles de discrétion.

Quand, où, comment se donnent ces conseils ?

Toutes les réponses sont possibles si le leader est une personne faisant preuve d’un Adulte décontaminé avec lequel s’est installée une communication basée sur l’intimité. Dans le cas contraire, il et important de définir un contrat précis concernant ces questions et de réviser toutes les excellentes théories que nous apporte l’AT afin de permettre à notre interlocuteur de gérer positivement son stress (Négociation dans le OK Corral – Jeu psychologiques et rôles dans le triangle dramatique – Drivers et mini-scénario…)

Si le diagnostic est rapide, les résultats le sont-ils autant ?

Il est important de dissocier la mise en place de solutions, qui peuvent aller de 1 jour pour un changement léger dans le process de réalisation de l’activité à 4/5 mois s’il s’agit de recruter un nouveau leader, de l’époque à laquelle la solution choisie va faire son plein effet, environ 1 mois si on modifie le process, environ 3 mois si on modifie qui fait quoi (structure personnelle), environ 6 mois si on modifie un des éléments de la CANON, environ 1 an si on modifie l’exercice du Leadership.

En terme d’ajustement de l’imago, que voit-on apparaître comme conséquences de ces solutions ? A-t-on différenciation progressive ?

La plupart du temps les membres du groupe vont passer directement à l’ajustement qui était en vigueur au moment de l’apparition du dysfonctionnement.

Références :
  1. 1. E.BERNE The Structure and Dynamics of Organizations and Groups
    1a – ajustement de l’imago § 1 p 27 – § 2 p 51/52 – § 6 p 125
    1b – structuration du temps § 11
    1c – leadership § 7 p 143/147
    1d – leader responsable § 7 p 143
    1e – leader effectif §7 p 144
    1f – évhémère § 6 p 134
    1g – leader primal § 6 p 135
    1 h – leader personnel § 7 p 143
    1 i – appareil § 10 p 96
    1j – environnement § 3 p 73
    1k – canon § 6 p 147
    1l – culture §7 p 150/151
    1m – appareil §1 p 17
  2. 2. E. BERNE Principes of Groups Treatment (§ 6)
  3. 3. E. FOX Eric Berne’s Theory of Organizations
    (TAJ 4 Oct 75 page 345-353)
    La théorie organisationnelle de Berne
    (AAT N°8 page 148-154/ Classique AAT 1 page 224-230)
  4. 4. Sens des termes « opérationnel » et « fonctionnel » dans le texte :
    Un opérationnel est une personne dont l’activité est orientée vers la réalisation d’un bien ou d’un service attendue légitimement par un des sous-ensemble de l’environnement.
    Un fonctionnel est une personne dont l’activité est tournée vers faciliter l’activité d’un opérationnel ou d’un autre fonctionnel. Dans le texte les services fonctionnels d’une entreprise correspondent au terme de Berne : Appareil -1m-
  5. 5. F.ERNST Classiques A.A.T. N°1 pages 133-142
  6. 6. T.KAHLER Classiques A.A.T. N°1 page 90

AUTEUR :
Gilles PELLERIN

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