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Agile Profile® & Coefficient d’Agilité®

Jérôme Barrand      Jocelyne Deglaine

1 – Agir avec agilité

A l’évidence, les facteurs clés de succès de différenciation et de performance de l’entreprise agile sont les Hommes. L’entreprise doit profiter de leur connaissance intime des clients et de l’environnement, de leurs savoir-faire toujours plus affûtés, et de leurs capacités d’imagination et d’initiative qui vont permettre la reconfigurabilité en permanence de l’entreprise. Cette évolution se fera à tous les niveaux et dans toutes les dimensions de l’entreprise : dans la prise de décision stratégique, dans le management, dans le management de projets et dans toutes les fonctions en général, au niveau de chaque équipe et de chaque individu, chaque spécialité et chacun devant désormais s’ouvrir à une vision systémique de l’entreprise pour atteindre un optimum collectif.

L’agilité est enfin une perpétuelle recherche d’équilibre entre une dimension active (faire et prouver que l’on sait faire), une dimension réactive (être opportuniste face aux changements observés pour pérenniser les relations) et une dimension proactive (recherche d’innovation). Il s’ensuit que l’agilité ne saurait être un état stable et définitif, mais une propension, une aptitude, un cadre général à maintenir et alimenter constamment.

L’Agile Profile® permet de faire travailler les individus et les équipes sur leur capacité à mettre en œuvre, en parallèle d’une démarche collective sur le sens, les 3 principes fondamentaux de l’agilité : anticipation, proopération et justinnovation. Pour autant, il existe d’autres leviers de performance (par exemple: leadership, alignement, courage managérial, prise de recul, …) mais ce modèle vise à pousser la réflexion sur la capacité individuelle ou collective à mettre en œuvre ces 3 principes fondamentaux décrits ci-après, facteurs clés d’entrée en agilité.

L’Agile Profile® repose donc sur la mise en œuvre de 3 principes fondamentaux qui se traduisent ainsi dans le management de soi et des équipes :

  1. La capacité d’anticipation des ruptures de son environnement mais aussi des conséquences de ses propres décisions et actions. Pour ce faire, deux axes sont retenus, qui permettent de garantir cette capacité d’anticipation du futur sur le présent et du présent sur le futur :
    • a. Intuition : Agir spontanément en faisant confiance à sa capacité à capter et mémoriser un grand nombre d’informations, qui sont traitées d’une manière inconsciente (ce qui permet d’imaginer des solutions nouvelles en situation : intelligence systémique).
    • b. Proaction : Agir à partir d’une analyse anticipée et formalisée des risques et des conséquences dans son environnement et mettre en place un plan d’étapes concrètes pour atteindre un objectif désiré.
  2. La proopération permet l’atteinte de la satisfaction réciproque des acteurs internes et externes du système autant que l’obtention de bons résultats durables pour chacun d’eux. Deux leviers d’action sont privilégiés pour atteindre cette proopération souhaitée :
    • a. Empathie systémique : Agir en priorisant la performance du système entreprise et en étant au service des autres. Agir avec empathie et mettre de côté ses propres succès pour favoriser le succès des autres et surtout celui du système auquel on appartient (système entreprise = entreprise à performance économique, sociale et sociétale donc système ouvert). Cela signifie agir dans une logique de processus.
    • b. Synchronie: Agir avec le souci de ne pas bloquer matériellement le système et donc livrer dans les délais ce que l’on doit à qui on le doit, tant en interne qu’en externe. Cela suppose de jouer davantage sur le périmètre d’action que sur les délais.
  3. La justinnovation doit être permanente dans tous les actes de son travail, mais seulement si c’est nécessaire et sur le seul périmètre dans lequel on peut ajouter de la valeur sans en détruire. Deux critères sont retenus pour développer cette justinnovation :
    • a. Rébellion constructive : Agir en sachant sortir de son cadre de référence afin de percevoir d’autres représentations. Faire preuve d’originalité et de nouveauté par rapport aux standards dans un but de progrès durable du système. Ne pas systématiquement privilégier l’originalité mais l’étudier au même niveau que toutes les solutions déjà éprouvées.
    • b. Pédagogie managériale : Décider d’un chemin pertinent. Entraîner et motiver son équipe en prenant et en faisant prendre des initiatives en connaissance de conséquences. Expliquer, argumenter, convaincre et fédérer autour de ce choix. Accompagner en permanence l’épanouissement de ses collaborateurs sans perdre le fil de la performance collective voulue et permettre, voire stimuler, la prise de position et de parole des ses collaborateurs.

2 – La mesure de l’agilité individuelle ou collective

Ainsi l’Agile Profile® travaille sur 6 axes comportementaux: intuition, proaction, empathie systémique, synchronie, rébellion constructive et pédagogie managériale. Un questionnaire permet, par un système de préférence, de mettre en avant la propension des personnes interrogées à utiliser ou non l’un ou l’autre des ces 6 axes.

Vous trouverez ci-après deux données vous permettant de vous situer en matière d’agilité comportementale :

  • L’Agile Profile®, est une double représentation graphique de votre profil d’agilité, c’est-à-dire votre niveau d’utilisation des différentes postures fondamentales de l’agilité. Une première représentation montre votre manière d’agir en mode quotidien, qui correspond à votre perception initiale du niveau d’utilisation courant et quotidien des ces comportements fondamentaux d’agilité. Une seconde représentation, correspond à la mesure par questionnaire de vos comportements agiles activés sous pression ;
  • Le Coefficient d’Agilité (CA®), est un indicateur sur 100 de votre intensité d’utilisation global des comportements fondamentaux de l’agilité. Il est donc un repère de votre agilité. Il n’est pas un indicateur mesurant votre capacité managériale. En effet, il n’existe pas de bons managers en soi, il n’existe que des situations et des personnes auxquelles le manager doit savoir s’adapter. Dans ce dossier vous trouverez donc votre coefficient d’Agilité (CAq®) en fonctionnement quotidien et votre coefficient d’Agilité (CAp®) qui représente votre manière d’agir sous pression.

L’Agile Profile® est un outil de découverte et de compréhension de votre propre mode de décision et d’action en matière d’agilité en mode quotidien et en mode pression. Il est aussi un outil de compréhension des modes d’action collectifs agiles afin de travailler ensemble à l’équilibrage et/ou au développement de l’agilité de l’équipe.

Nous centrons notre travail sur ces 6 axes que nous avons observés comme étant les plus adaptés en environnement complexe (compliqué et changeant). De nombreuses entreprises, grands groupes et PMI, nous ont déjà fait confiance et ont bâti leur projet d’entreprise à partir d’un diagnostic organisationnel d’agilité et/ou de l’analyse de l’Agile Profile® de leurs managers.

Par ailleurs, le livre de Jérôme Barrand, « Le manager agile », a reçu le prix Mutations et Travail décerné par la revue Management et le cabinet Nuages Blancs en 2007, preuve de la justesse et la pertinence des principes fondamentaux de son modèle.

a. Le profil en mode quotidien et en mode pression

L’Agile Profile® et le Coefficient d’Agilité® sont donc représentés relativement à deux situations :

  • Votre manière d’agir en mode quotidien, c’est-à-dire vos actions réflexes, sans réfléchir, coutumière, sans pression particulière liée par exemple au respect des délais ou à votre hiérarchie ou à la pression d’un quelconque autre acteur ;
  • Votre manière d’agir sous pression, qui correspond à vos actions réflexes lorsque vous êtes au contraire sous une pression forte.

Pour obtenir la représentation de vos manières d’agir au regard du modèle de l’agilité, il vous a été demandé de vous positionner après réflexion et lecture des définitions des 6 axes de l’Agile Profile®, sur un schéma en toile d’araignée. Les notes que vous vous êtes attribué ont permis de dresser votre profil d’action agile quotidien et de calculer votre Coefficient d’Agilité® quotidien ou spontané.

Attention, lors de l’analyse de ces deux Agile Profile®, tenez compte du fait que vous n’aviez pas de repère clair des seuils d’estimation de votre pratique entre 0 et 12. Normalement, un coach vous a aidé au moment du remplissage. Il est important qu’il vous aide au moment de l’analyse.

Puis vous avez rempli un questionnaire, qui, quant à lui, permet de mesurer votre profil d’action agile sous pression et de calculer votre Coefficient d’Agilité® sous pression. Votre coach vous aidera à analyser également ces nouvelles données et travaillera avec vous à la compréhension des différences et des convergences entre votre manière d’agir en mode quotidien ou en mode pression.

b. Exemple de profil en mode quotidien et en mode pression

Agile Profile®

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

AUTEUR :
Jérôme BARRAND

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