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Les conflits au travail : une affaire de comportement

Le conflit : un processus en 5 phases.

On appelle généralement conflit la phase ultime d’un processus progressif dont le premier stade est la différence de point de vue : Alban et Julie doivent travailler ensemble sur un dossier. Pour Alban, c’est une opportunité d’utiliser des compétences qu’il n’a pas souvent l’occasion de mettre en œuvre ; pour Julie, c’est une surcharge de travail dont elle n’a vraiment pas besoin en ce moment. Cette différence de perception, et donc d’opinion, risque d’enclencher un processus potentiellement conflictuel entre eux.

Le deuxième stade est le malentendu : La répartition des rôles entre Alban et Julie n’est pas claire sur un point. Chacun pensait que c’était à l’autre de s’en occuper. Le moment venu, personne n’a rien fait, ce qui a eu des conséquences non négligeables sur l’avancement du dossier. La potentialité de conflit entre nos deux protagonistes augmente d’un cran.

Le troisième stade est le désaccord : Alban, fort de son expérience, insiste pour que la méthode de travail suivie soit celle qu’il connaît. Sans doute est-elle plus chronophage mais beaucoup plus sûre. Julie, préoccupée par sa charge de travaille privilégie la méthode la plus rapide et exprime son total désaccord à Alban.

Le quatrième stade est la discorde : La tension monte entre Alban et Julie. Au désaccord, s’est ajouté une dimension émotionnelle : ils adoptent des comportements contre productifs tels que la manifestation de leur colère, la rétention d’informations…

Le dernier stade est la polarisation : Alban et Julie ne veulent plus travailler ensemble, ils ne peuvent plus se parler sans violence et, à chaque fois qu’ils le peuvent, ils s’évitent.

Si, comme souvent, nous attendons le stade de la polarisation pour régler un conflit, seule la médiation peut nous y aider, sous réserve de le vouloir et en laissant des cicatrices indélébiles dans la relation.

En revanche, conscient du processus que nous venons de décrire, nous pourrons alors intervenir dès la différence de points de vue pour clarifier la situation et la traiter sans avoir à développer des stratégies émotionnelles destructives mais, au contraire, en trouvant des solutions innovantes.

Il existe différentes portes d’entrée dans un conflit telles que la différence d’opinion ou le malentendu. Une fois dans le processus conflictuel l’intensité peut monter ; on entre alors dans un tunnel dont on ne voit pas le bout.

Sujet encore trop souvent tabou, le conflit sur le lieu de travail a des répercussions considérables que nous développons plus loin. Il s’avère qu’un certain nombre d’évolutions dans les organisations favorise l’apparition de conflits.

Pascal LEGRAND avec Craig RUNDE, concepteur du modèle CDPM, Paris 2013

Pascal LEGRAND avec Craig RUNDE, concepteur du modèle CDPM, Paris 2013

Un nouvel environnement porteur de comportements conflictuels

Depuis une dizaine d’années, quelques grands changements se sont opérés dans les entreprises qui influencent considérablement les relations humaines sur le lieu de travail.

L’évolution de la globalisation a conduit au développement des organisations matricielles. Josiane est une assistante qui travaille pour le département commercial France. Elle dépend opérationnellement du patron « pays » et fonctionnellement du service commercial international dirigé par Will, un américain basé à Houston. Les responsables de chacun de ces services, par manque de communication ou par différence d’objectifs, demandent parfois à Josiane de réaliser des tâches relativement contradictoires, la mettant ainsi dans une situation d’inconfort. De plus en plus de salariés reportent à deux managers, l’un opérationnel et l’autre fonctionnel, chacun pouvant d’ailleurs se trouver dans des endroits différents avec des obligations de performance différentes. Le collaborateur se trouve ainsi entre les feux  croisés de chacun de ses responsables. Cette situation est potentiellement porteuse de conflits.

L’évolution du leadership fait passer du pouvoir d’autorité formel au pouvoir d’influence. Paul, DRH, souhaite faire intervenir un cabinet de formation dont les prestations lui semblent tout à fait adaptées aux besoins de l’entreprise. Sa position ne lui permet pas d’imposer quoi que ce soit au service achat, ni même à son responsable formation faute d’empiéter sur leur territoire respectif. Pour que cette prestation soit acceptée par l’ensemble des services concernés (achat, commercial…) et se mette en place efficacement, il ne peut qu’influencer pour convaincre chacune des personnes intervenant dans le processus de décision. Quand bien même il aurait le pouvoir d’imposer, il n’a pas intérêt à le faire s’il ne veut pas faire face à des résistances, obstructions ou sabotages divers. L’écart de style entre autorité et influence génère des potentialités de conflits.

L’évolution de la complexité des projets conduit à avoir des équipes de plusieurs spécialités (financier, technicien, acheteur…). Jacques est le chef d’un projet important qui réunit un certain nombre d’experts autour de lui dont Edith. Cependant, il ne s’entend guère avec elle alors que sa compétence est nécessaire au projet. Le problème est que le manager d’Edith, peu impliqué dans le projet, à tendance à lui confier tellement de travail qu’elle ne peut se consacrer au projet, ce qui l’arrange bien du fait qu’elle n’a pas envie de travailler avec Jacques. Par ailleurs, Alain, autre membre de l’équipe projet, star dans son domaine, expert irremplaçable,  possède un faible niveau d’intelligence relationnelle. Il joue en solo et prend les autres de haut. Jacques se trouve confronté à des conflits de décision (qui décide du temps d’Edith), de loyauté et d’interactions : Alain, aussi compétent soit-il, risque, en effet, de contaminer par son comportement l’ambiance de l’équipe comme une pomme pourrie abîme celles qui sont dans le même panier.

L’évolution du processus de médiatisation par les réseaux sociaux a un impact non maitrisable sur la guère des talents. Sylvie, frustrée de ne pas avoir obtenu le poste qu’elle convoitait, se venge en mettant, sur son réseau social favori, quelques commentaires assassins sur son entreprise. Henry, homme de talent, envisageait de répondre à une offre d’emploi de cette société. Lisant les commentaires de Sylvie, il s’abstient. L’image d’une entreprise, d’une personne, n’est plus maîtrisée : La génération C fait confiance au réseau pour juger des qualités de travail et de l’ambiance au sein des entreprises. Les réseaux professionnels tels Linkedin, modifient la donnen, facilitant considérablement la guerre que se livrent les entreprises pour conquérir les talents. De nos jours performance rime de plus en plus avec bien être et de moins en moins avec productivité…

Comme nous le voyons, la maîtrise des situations conflictuelles, dans toutes ses dimensions, est une des caractéristiques principales des compétences du leadership moderne. « Un leader de bonne qualité n’a pas de conflit ». Cette croyance ancrée dans les mentalités européennes est mise à mal par une étude du très sérieux organisme américain CPP, complétée en 2012 par une étude Cegos réalisée auprès de managers qui montre que, pour 88% d’entre eux, la principale préoccupation est la gestion des conflits au quotidien. Si l’on s’attache à la croyance qu’un bon leader n’a pas de conflit alors on fait tout pour ne pas les voir et pour ne pas en mesurer les effets tant économiques que sociaux.

Les conflits coûtent cher économiquement…

L’étude internationale menée en 2008 par le CPP donne la mesure des dégâts. 83% des professionnels interrogés sont confrontés au conflit dont le tiers régulièrement ou constamment. En France, on passe, en moyenne, 1,8 heure par semaine à traiter des conflits soit 8 heures par mois. Le coût direct, pour une entreprise de 1000 salariés, sur une base de 3000 euros par mois (soit 19,80€ de l’heure) toutes charges comprises, est de 158.400 € mensuel, soit la bagatelle de 1.900.800 € par an ! Jusqu’à quand les dirigeants d’organisations responsables vont-ils se permettre d’accepter un tel gâchis ? Ces chiffres sont à rapprocher du fait que 72% des managers français, derniers de la classe avec les Belges, n’ont jamais bénéficié d’une formation à la gestion des conflits. C’est dommage car la même étude précise que 95% de ceux qui ont suivi un tel stage déclarent que cela leur a été utile.

… et humainement

Hélas ! le coût économique n’est pas le seul. Parmi les incidences d’une telle croyance, citons pêle-mêle : le taux d’absentéisme et de présentéisme, les burn-out, les maladies liées au stress et le développement des risques psycho-sociaux ;  les manifestations de violence, les plaintes et procès ; la mauvaise qualité des décisions, les sabotages et blocages dans la mise en œuvre des innovations et changements de processus ; l’augmentation du turnover, la démotivation, la fuite des talents, la dégradation du climat et de l’image du service et/ou de l’entreprise ; les incidences émotionnelles (colère, humiliation, dévalorisation de soi…) et leurs implications personnelles (divorces…). Tout cela parce qu’à un moment, deux personnes ont eu une opinion différente et que leur comportement a abouti à une situation conflictuelle ingérable.

Qu’est-ce qui est en cause ? La raison du conflit lui-même ou le comportement  qu’on va montrer pour y faire face ?

Une approche innovante : le Profil Individuel de ses Comportements Conflits (PICC).

Un groupe de chercheurs et praticiens américains, réunis au sein du Center for Conflict Dynamics en Floride, étudie depuis plus de dix ans les conflits en milieu professionnel. Leurs recherches ont conduit, notamment, à la publication d’ouvrages et à la création du seul modèle cognitivo-comportemental existant en matière de traitement des conflits, le Conflict Dynamics Model (CDM), aujourd’hui utilisé par de très grandes organisations telles que Coca-Cola, des organisations gouvernementales américaines, General Motors, Price Waterhouse Cooper…

Le modèle CDM met en avant la nécessité d’un processus de connaissance de soi qui se matérialise par un test : le Conflict Dynamics Profile (CDP), identifiant ses comportements constructifs et destructifs développés au cours d’un conflit.

Le CDM met en avant l’importance des comportements réponses à des stimuli. Ces stimuli entraînent des réactions émotionnelles de type archaïque connues sous l’expression anglaise « fight or flight »…(le combat ou la fuite).

Souvent, un conflit nait d’un événement accélérateur (mon patron me confie une mission dont je ne veux pas) ou d’un déclencheur (mon patron me croise sans me dire bonjour). Cet évènement appelé stimulus (analyse de l’information) entraîne souvent, par l’attribution qu’en donne la personne concernée, une phase d’angoisse ou d’agacement « partie immergée de l’iceberg ». Cette attribution/interprétation génère en elle une irritation, une frustration ou une colère (émotion). Apparaît alors la face visible, la partie émergée de l’iceberg, sous forme d’une action qui est la réponse comportementale à cette interprétation.

Développer son intelligence conflictuelle, c’est rendre à l’individu le choix de mettre en place les comportements souhaités et assumés, en un mot d’agir en connaissance et non pas de subir ses réactions «  archaïques » en réagissant à l’emporte pièce.

Maitriser et non subir ses comportements, voilà l’enjeu ! Et ce, par une meilleure connaissance de soi (compétences cognitives) ; par une maitrise de ses émotions dans l’acceptation de ses réponses (compétences émotionnelles) ; par un choix comportemental délibéré en s’engageant dans les réponses que l’on a choisi d’utiliser pour faire face aux situations.

Le CDP,  test comportemental, permet une meilleure conscience de soi. La compréhension et l’acceptation de ses comportements et émotions se réalise grâce au processus de  feedback restitué par un coach certifié ; l’amélioration comportementale est consolidée par un coaching et/ou une formation adapté(e).

Une version « team» du CDP s’avère particulièrement efficace dans l’amélioration du travail en équipe. Si l’équipe aborde les conflits comme normaux et inévitables, et si elle les perçoit comme des opportunités de trouver des solutions nouvelles, alors elle développera des comportements constructifs. Si chacun aborde tout conflit comme une menace de ses intérêts personnels, alors seront développés des comportements destructifs consistant de manière métaphorique à mettre de l’huile sur le feu au lieu d’y mettre du sable.

L’Institute for Worplace Dynamics (IWD) est spécialisé dans l’approche comportementale des conflits ainsi que de son pendant dans la gestion du stress ; Il propose des réponses de prise de conscience et de pleine conscience (mindfulness) qui augmentent la dimension de résilience. Il met en place des sessions de formations, d’enseignements, de recherches, de conseils et de coachings dans les domaines du conflit, stress, et mindfulness.

Dominique Steiler, chercheur et professeur à Grenoble Ecole de Management, associé IWD et titulaire de la chaire : Mindfulness, bien être au travail et Paix économique, apporte sa crédibilité scientifique aux processus du groupe IWD.

AUTEUR :
Georges GOLDMAN

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