Articles

Les situations transférentielles

Propos

Marc LasseauxQu’est qu’une situation de transfert ? Comment se constitue-t-elle dans un coaching ?
Les coachs ont en commun d’intervenir comme tiers en re?ponse a? une demande. La demande, pre?sente?e comme « demande de l’entreprise », est une demande de la hie?rarchie pour atteindre un but pre?cis. Or, e?laborer une demande c’est faire œuvre de subjectivite?, c’est-a?-dire avoir une vision qui proce?de de donne?es et de faits et l’interpre?ter. La demande concerne l’autre : le coache? concerne? par l’intervention qui est pris dans la demande et donc, la vision.
Quel coach n’a pas ve?cu l’e?cart existant entre la demande et une re?alite? du proble?me qui se de?couvre peu a? peu, des re?actions impre?visibles des commanditaires de l’intervention, des retournements de situation, de l’inertie de la part de ceux qui re?clamaient du changement, etc ?
Le coach se trouve alors pris dans un ro?le, charge? des affects des acteurs, charge? d’un ro?le non explicite?, avec l’impe?ratif d’avoir a? mener a? bien sa mission. En quelque sorte, les acteurs ont de?charge? leurs enjeux sur le tiers externe qu’est le coach. C’est en cela qu’il y a transfert. De?s lors, le tiers a « a? se de?brouiller avec cette re?alite? embrouille?e » !
L’atelier a propose? de faire un travail d’analyse des situations transfe?rentielles a? partir de quelques concepts cle?s de la psychanalyse et cas.

De?veloppement

1 – Peut-on parler de transfert dans les situations de coaching ?

Cf. Freud « la dynamique du transfert » in « la technique psychanalytique ».

Le travail et les objets culturels comme sublimation de la pulsion sexuelle (e?nergie sexuelle de?tourne?e pour des buts juge?s supe?rieurs par la socie?te?).
Le travail n’e?chappe pas a? la subjectivite?, me?me si tout est fait pour e?vacuer la subjectivite? dans le management. Or, le « sujet » (la personne dans sa singularite?) pre?existe au management comme activite? humaine.

Le transfert dans une psychanalyse pour Sigmund FREUD :
« Dans bien des cas, indique S Freud, et principalement chez les femmes, et lorsqu’il s’agit d’expliquer des associations de pense?es e?rotiques, la collaboration des patients devient un sacrifice personnel qu’il faut compenser par quelques succe?dane?s d’amour. Les efforts du me?decin, son attitude de bienveillante patience doivent constituer des succe?dane?s suffisants. »
Manier le transfert, pour l’analyste, c’est donc savoir interpre?ter les re?ves, les sympto?mes mais aussi les actes de ses analysants malgre? et gra?ce a? cet amour de l’analysant e?prouve? pour l’analyste.

Jacques LACAN transforme a? sa manie?re la conception freudienne du transfert, en y rajoutant quelques points. Lacan oppose le « transfert symbolique » au « transfert imaginaire » :

  • Pour Lacan, le transfert est d’ordre symbolique, car sa force se trouve dans la fonction ou? l’analysant pose l’analyste, qu’il l’aime ou le de?teste est secondaire. Le transfert est fondamentalement en lien avec un autre connaissant. Sachant que l’analyste est un « sujet suppose? savoir » pour Lacan, il dit que le transfert n’est autre que de « l’amour qui s’adresse a? du savoir ».
  • Pour Lacan, le transfert dit imaginaire est un obstacle, dans le sens ou? ce n’est qu’immobilisme du sujet. En effet, le sujet agit dans l’analyse pour ne pas avoir a? dire, et plus le sujet re?siste, et plus la re?pe?tition s’oblige a? lui.

Proposition de de?finition du transfert dans un coaching : « la projection par le coache? d’affects, de perceptions, de repre?sentations, d’ide?es sur le coach, l’attribution d’un ro?le au coach et de la constitution d’une re?sistance comme e?le?ment du transfert ».

2 – L’objectif d’un coaching comme lieu du refoulement de la subjectivite? ou de travail de la subjectivite?.

En prenant la me?taphore du coureur-cycliste, voici diffe?rents niveaux d’intervention du coaching.

Demande : mettons que l’objectif du coaching soit d’augmenter la vitesse de course d’un coureur-cycliste.

Voici quelques fac?ons de traiter l’objectif du coaching :

  • entrai?nement technique : le coureur-cycliste be?ne?ficie d’une double de?marche : avoir des connaissances supple?mentaires sur les caracte?ristiques de performance du ve?lo et apprendre a? les utiliser au mieux.
  • Entrai?nement contextuel : apprendre a? utiliser au mieux les fonctions offertes par le ve?lo selon les enjeux de la compe?tition, le terrain de jeu, les autres compe?titeurs.
  • Entrai?nement mental : comment le coureur-cycliste visualise-t-il son objectif (augmenter sa vitesse), ce que suscite en lui cet objectif, substituer des images inope?rantes par d’autres re?pute?es ope?rantes, s’y exercer).
  • Accompagnement syste?mique : que se passe-t-il pour le coureur-cycliste lorsqu’il est sur son ve?lo, lorsqu’il n’y est pas mais y pense (sentiments, analyses, envies, freins, etc.), quelle relation le coureur-cycliste entretien-t-il avec son entrai?neur, son sponsor, en quoi ce qui se passe avec ces personnes a une influence lorsque le coureur- cycliste est a? l’entrai?nement, en compe?tition, etc.
  • Questionnement psychanalytique : que repre?sente ce choix de me?tier pour le sujet, quelles sont les figures symboliques avec lesquelles le performeur est en relation, quel re?cit le coureur fait-il de sa vie sportive, de sa vie, de ses moments de compe?tition, etc.

On voit ici cinq fac?ons de traiter l’objectif. Rien ne dit qu’un niveau est supe?rieur en valeur a? l’autre. Rien ne dit non plus qu’un niveau est d’emble?e en phase ou non avec le cadre de l’entreprise.

Car si le sujet coureur-cycliste n’arrive pas manifestement a? augmenter la vitesse – comme cela lui est demande? par sa hie?rarchie (entrai?neur et sponsor) – il faut conside?rer :

  • qu’une norme est e?nonce?e : « augmenter sa vitesse ».
  • que le coureur-cycliste qui n’y parvient pas, n’y parvient pas « comme sa hie?rarchie le souhaite » (ce qui est diffe?rent de n’y arrive pas, et introduit une injonction implicite entre la hie?rarchie et le coureur-cycliste.

Si « augmenter sa vitesse » demeure une injonction, cela reste a? l’e?tat d’objet externe au sujet (un objet ou objectif demande? implicitement par la hie?rarchie et pre?sente? comme un objet interne au sujet). Le sujet peut s’y conformer par soumission : il fera plaisir a? son entrai?neur ; par peur : ne pas perdre sa position, son statut, voire son travail actuel ; par conformisme : continuer d’appartenir au groupe et de s’en tenir a? ses codes et rituels ; par de?sespoir : lassitude, et peut-e?tre de?pression masque?e, etc.

On voit bien au bout du compte quels sont les risques de se conformer a? une injonction. L’incident n’est pas loin, et pour le coureur-cycliste, l’incident c’est l’accident durant la compe?tition ou l’entrai?nement.

3 – Le discours et l’adresse au coach.

Cas Damien / industrie ae?ronautique.
Damien, manager d’un atelier dans cette usine de l’industrie ae?ronautique a e?te? de?ssaisi de sa fonction de manager pour insuffisances a? ce poste de responsabilite?. En compensation, une fonction de chef de projet lui est propose?. Il s’agit d’un projet de re?organisation des flux de production dans un atelier connexe a? celui que dirigeait Damien. La DRH et son hie?rarchique direct ont envisage? un coaching pour lui permettre de surmonter cette de?cision, faire deuil et se positionner dans son nouveau ro?le. L’entretien tripartite est pre?ce?de? d’un entretien entre le hie?rarchique direct de Damien et le coach. Durant cet entretien, le hie?rarchique du coache? de?veloppe une longue plainte: toutes les insuffisances de Damien qui justifient sa re?trogradation. La scansion du coach : « quels sont les e?le?ments de contexte qui justifient ces insuffisances ? »

Ce qui circule est la culpabilite? d’avoir eu a? sanctionner Damien et de l’attribution au coach d’un jugement qu’il aurait sur cette de?cision. Le hie?rarchique adresse au coach : je n’y peux rien, c?a m’a e?chappe?. Cette de?culpabilisation constitue son adresse au coach.

4 – Le coach « sujet suppose? savoir ».

Sujet suppose? savoir : ce que le coache? attribue comme savoir du coach sur le coache? et que le coache? ne sait pas. D’une part, la demande de re?paration, de re?solution, de gue?rison… Et la constitution du transfert et de la re?sistance comme condition du transfert.
En me?me temps qu’il attend une re?ve?lation du coach qui le concerne, le coache? re?siste a? l’ave?nement suppose? de cette re?ve?lation.
Les questions adresse?es au coach : « Et vous, qu’en pensez – vous ? » ou « Comment faire ? » voire « Que feriez – vous a? ma place ? »
Dans la cure, le patient pose une analyse, une condition et fait silence pour inviter l’analyste a? se de?pe?trer de cette analyse ou condition.
Dans cette se?ance de reprise, ce patient adresse d’emble?e au psy : « Aujourd’hui, je n’ai rien a? vous dire. Je ne sais pas quoi vous dire. Voila?, c’est tout ». Suit un silence. Le psy fait le mort, puis scande : « et si vous aviez quelque chose a? dire, que diriez – vous ? ». le patient : « je suis fatigue? en ce moment, j’ai besoin de repos. Je voudrais ne plus penser, ne plus gamberger… »

Surtout ne pas re?pondre, renvoyer la question au coache?, car elle contient une demande d’autorisation, une de?possession du proble?me pour que le coach en prenne possession.
C’est la question du transfert et du contre transfert.

Dans la cure psychanalytique, le contre-transfert de?signe le sentiment inconscient qu’e?prouve l’analyste en re?action aux sentiments inconscients ressentis par l’analyse? dans le travail d’analyse. Ces sentiments de contre transfert facilitent chez l’analyste la compre?hension de la nature du conflit intrapsychique ve?cu par l’analyse? dans son travail d’analyse et son interpre?tation dynamique en vue de l’ame?lioration de son e?tat. Heinrich Racker de?finit ainsi le contre-transfert : « Tout comme l’ensemble des images, des sentiments et des pulsions de l’analysant envers l’analyste, en tant qu’ils sont de?termine?s par son passe?, est appele? ne?vrose de transfert, de me?me l’ensemble des images, des sentiments et des pulsions de l’analyste envers l’analysant, en tant qu’ils sont de?termine?s par son passe? (comprenant son analyse), est appele? contre-transfert, et son expression pathologique pourrait e?tre de?signe?e comme ne?vrose de contre-transfert. »

Exemples de sentiments contre-transfe?rentiels : agacement, trouble, e?trangete?, inquie?tude, de?sir d’aider, de prendre en charge, de prote?ger, ennui, lassitude, perte de temps, satisfaction de retrouver le coache?, etc.

Cas de Claude. La demande de coaching porte sur une ame?lioration de sa relation aux e?quipiers.
Conducteur de travaux, de structure obsessionnelle. A toute question sur sa relation a? l’e?quipe ou aux personnes, Claude re?pond par une description « usine a? gaz » : de?taille?e a? l’extre?me, ou? tout affect est voile? par des principes : « il faut s’adapter » ou « il faut e?couter », ou « il faut une bonne ambiance » qui sont autant de de?nis d’une agressivite? sous jacente de Claude. S’il ne se re?frei?nait pas, il se montrerait cassant, brutal, conflictuel.
Dans une se?ance tardive du coaching, il indiquera le ro?le qu’a joue? son pe?re, lui interdisant de satisfaire ses pulsions ludiques d’enfant : jouer, imaginer, de?charger ses e?motions, les exprimer. Claude a e?te? e?leve? dans une « tombe ».
Les se?ances de coaching avec Claude sont longues, fastidieuses, ennuyeuses, et ces sentiments renseignent le coach sur ce que la relation de travail avec Claude peut provoquer chez l’autre e?quipier.

Exemple de la pre?sentation usine a? gaz de Dominique a? propos de la strate?gie de la direction re?gionale pour mobiliser les e?quipes.
Sentiment de malaise du coach exprime? au coache? : « Ou? sont les e?quipiers dans cette pre?sentation du sche?ma d’organisation de?sincarne?, tortueux, abstrait ? ». le malaise exprime? par le coach est a? conside?rer comme une information donne?e au coache? sur ce que peut provoquer sa pre?sentation et la repre?sentation psychique qui la sous-tend.

? Focus : donner de l’information, concept de l’approche syste?mique.

L’information.

Deux de?finitions :

  • l’information est une diffe?rence qui cre?e de la diffe?rence.
  • L’information est un ensemble de donne?es mises en relation avec un contexte et des enjeux.

L’information est une diffe?rence en ce sens qu’elle introduit des e?le?ments du contexte et des interactions
me?connus, de?nie?s ou refoule?s par les acteurs d’un syste?me.

Pour l’acteur dans un syste?me, l’information fait partie de ses modalite?s d’intervention, dans le but d’enclencher un changement dans le syste?me. Ce sont ces informations qui font changement (par ex. de la perception des ro?les au sein du groupe, ou du proble?me que les membres s’efforcent de re?pe?ter ou de re?soudre).

5 – Transfert et re?sistance dans le contexte du coaching.

Interpre?tation psychanalytique et syste?mique :

? Psychanalytique : re?sistance du sujet (refoulement) comme faisant partie du transfert.
La re?sistance peut se re?sumer a? une question : « qu’est-ce que vous avez fait pour en arriver la? ? ». Il s’agit de re?habiliter la responsabilite? du coache?, lui donner une parole, une place, de la consistance, engager sa subjectivite? dans les limites du coaching.

Le cas de Marie-Ce?cile.
Marie-Ce?cile se confronte depuis 1 an au pre?sident de la structure me?dico-sociale dont elle est la directrice. Dans cette confrontation, qui tourne au conflit d’objectifs et de pouvoir, Marie-Ce?cile concentre de manie?re hyste?rique son questionnement sur l’objectif du pre?sident, qu’elle ne de?tecte, ni ne comprend : « pourquoi le pre?sident se comporte comme ci ou comme c?a, qu’est-ce qu’il cherche, qu’est-ce qu’il me veut ? »
Le coach pose des questions qui visent a? re?tablir l’interaction entre elle et le pre?sident : « et vous, comment avez-vous re?agi ? » « Quelle position avez – vous prise ? »…

La question de l’autre et du regard de l’autre : « je vois l’autre me voir le regarder » (Jacques LACAN) comme un jeu de miroir ou de voir re?ciproque.

? Syste?mique : re?sistance comme survie du syste?me (humain, organisationnel…) aux oscillations du changement.

6 – Le changement.

Pour la syste?mique, la re?sistance est celle du syste?me a? toute forme de changement, et par conse?quent de la fac?on dont une ou plusieurs membres d’un groupe vont lutter pour maintenir les e?quilibres existants, au prix e?ventuel de souffrances ou de dysfonctionnements.

En syste?mique, le changement est fonde? sur deux notions essentielles :

  • Le point d’enclenchement est a? rechercher dans une petite diffe?rence de nature a? apporter une suite de modifications dans le syste?me. C’est l’effet domino qui est recherche?, pluto?t que le changement comme une totalite?.
  • Les oscillations du changement sont de nature e?cologique. Autrement dit, tient compte des capacite?s du syste?me a? changer certains des parame?tres de fonctionnement. Par conse?quent, la multiplication des changements peut conduire au retour a? l’e?quilibre initial, les membres du groupe ayant perdu leurs repe?res. Ou alors, la multiplication inclut de telles modifications du syste?me qu’elle le fait e?clater. A titre d’exemple, ces deux e?poux venus en prise en charge familiale, e?voquant leur projet de divorcer, e?voquent leur projet pour signifier qu’ils de?sirent ne pas divorcer. Le praticien qui susciterait ou encouragerait un changement de cette nature contribuerait a? l’e?clatement d’un syste?me, dont aucun des deux membres n’a le de?sir. Cela veut dire que, souvent, le changement est mis dans la circularite? comme une finalite? avec ses limites et agit davantage comme un effet dissuasif ou de pacte implicite et non de finalite? ultime. L’exemple de cette patiente en cure analytique qui, apre?s avoir de?crit par le de?tail les souffrances que lui inflige son mari dont elle dit vouloir divorcer car « elle ne peut plus avoir confiance en lui ». Le praticien lui pose la question : « cela veut-il dire que vous avez encore confiance en lui ? ». La patiente sans he?siter et avec le sourire, en se levant du divan « oui ! ».
7 – Entropie et ne?guentropie.

L’entropie de?signe l’incertitude et donc le de?sordre. La ne?guentropie est son contraire. Dans un syste?me, ordre et de?sordre se succe?dent comme des phases de re?gulation et de re?organisation d’un syste?me.

On peut aussi indiquer des phases de chaos, de conflits, de de?sorganisation qu’il ne faut pas combattre, puisque ces phases de de?structuration d’un syste?me stable et donc ferme? enclencheront une phase d’un nouvel ordre diffe?rent de l’ordre ancien.

 

AUTEUR :
Marc LASSEAUX

Laisser un commentaire

Vous pouvez utiliser les marqueurs HTML suivants :
<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Haut de page